Произодство и продажа бетона, пескобетона, кладочного раствора

  • ПРОДАЖА И ДОСТАВКА БЕТОНА

    Бетон | Москва | Щапово

  • ПЕСКОБЕТОН

    Пескобетон | Москва | Щапово

  • ЩЕБЕНЬ

    Продажа щебня в Московской области (Щапово)

  • ПЕСОК

    Продажа песка в Московской области (Щапово)

  • КЛАДОЧНЫЙ РАСТВОР

    Кладочный раствор в Подмосковье (Щапово)

+7(926)381-13-78
+7(985)999-71-40

+7(916)213-50-95

  КРУГЛОСУТОЧНО

­

Бюджетирование в строительстве


Бюджетирование в строительной компании

Строительные и девелоперские компании проявляют все больший интерес к современным управленческим технологиям, в частности, к бюджетному управлению. Это и понятно – в отрасли заканчивается время ?легких денег?, усиливается конкурентная борьба, побеждать в которой будут компании с эффективным менеджментом. В этой статье мы поделимся опытом внедрения бюджетного управления в компаниях строительной отрасли, иллюстрируя рассказ примерами на автоматизированной системе бюджетирования BPlan.

Поскольку бюджетирование – относительно новая технология для строительных компаний, она, как правило, используется не в полной мере. Решаются, в основном, задачи управления финансовыми потоками фирмы, а управление рентабельностью деятельности и стоимостью компании пока не актуально. Соответственно, все бюджеты составляются в терминах денежных потоков (поступлений и выплат денежных средств), а из трех основных бюджетов (БДР, БДДС и Баланс) используется только БДДС.

С учетом вышесказанного, типичная бюджетная модель девелоперской компании состоит из следующих бюджетов [1]:

  • Бюджет продаж
  • Бюджет затрат на строительные работы
  • Бюджет управленческих расходов
  • Бюджет коммерческих расходов
  • Бюджет развития
  • Бюджет расчетов с банками
  • Бюджет расчетов с инвесторами
  • Бюджет Движения Денежных Средств (БДДС)

Автоматизацию бюджетирования имеет смысл начинать с создания справочника объектов строительства. Этот аналитический разрез будет использоваться как в бюджете продаж, так и в бюджете затрат на строительные работы. Если компания работает в нескольких регионах, объекты удобно сгруппировать по географическому признаку. На рисунке приведен пример справочника объектов (аналитического направления) в системе BPlan. Созданная иерархия служит не только средством удобного визуального представления данных в бюджетах, но и позволяет автоматически консолидировать данные с конкретных объектов в суммарные показатели по городам и по всем объектам в целом.

Характерной особенностью строительного бизнеса является распределение построенных квартир между компанией-застройщиком, внешними инвесторами и местной администрацией. Поэтому, перед разработкой собственно системы бюджетов, как правило, составляется справочная таблица параметров объектов строительства, дающая картину плановых и фактических распределений сданных площадей. В ней для каждого объекта вводится его общая площадь, а также процент площади, передающийся местной администрации и стороннему инвестору. В результате расчета для каждого объекта определяется площадь, остающаяся в распоряжении компании.

Бюджет продаж является одним из самых сложных в системе бюджетов строительной компании. Дело в том, что он, как правило, содержит наибольшее число аналитических разрезов (направлений в терминологии BPlan). В данном примере все статьи этого бюджета рассматриваются в разрезе 4-х направлений аналитики: города и объекты строительства, типы квартир, бюджетные периоды и версии (плановая, фактическая, отклонение абсолютное, отклонение относительное).

Направление ?Тип квартир? присутствует у компаний, занимающихся жилищным строительством. Оно обеспечивает аналитику продаж по типам квартир (число комнат, метраж).

Кроме того, бюджет продаж в большинстве случаев содержит нетривиальную структуру статей, поскольку как цена, так и выручка делятся на договорную и страховую.

Структура бюджета продаж выглядит в BPlan как показано на рисунке справа. В верхней части окна представлены статьи бюджета. В нижней – используемые аналитические разрезы. Разумеется, некоторые статьи должны быть расчетными. Например, выручка рассчитывается как цена за квадратный метр, умноженная объем продаж.

Этот же бюджет в режиме планирования или анализа данных в таблице представлен на приведенном ниже рисунке. Возможности таблицы BPlan позволили отобразить сложную многомерную структуру бюджета в том виде, который наиболее удобен в данный момент для работы. А именно, показаны данные для анализа ?План-Факт? по статье ?Выручка? за январь в разрезе объектов и типов квартир. Остальные статьи и бюджетные периоды в данном представлении таблицы не отображаются.

Настройка другой формы отображения этой же бюджетной таблицы позволяет отвечать на другие вопросы. Например форма таблицы на следующем рисунке дает возможность анализировать фактическую динамику количества реализованных квартир в г. Москве.

После бюджета продаж, как правило, разрабатывается бюджет затрат на строительные работы, один из возможных вариантов которого приведен на следующем рисунке. Все статьи затрат (выполняемые работы) группируются в четыре основные главы: ?Подготовка территории строительства?, ?Основные объекты строительства?, ?Объекты энергетического хозяйства? и ?Непредвиденные затраты?. Справочник статей затрат должен быть разработан таким образом, чтобы имелась возможность использовать его без изменений для всех объектов. На рисунке приведен пример бюджета затрат на строительные работы в режиме план-фактного анализа по ?Объекту 1? по итогам февраля. Положительные значения отклонений, соответствующие превышению фактических затрат над плановыми, выделены красным цветом.

Далее разрабатываются ?Бюджет управленческих расходов?, в котором отражаются статьи расходов, связанные со управлением компанией (офисные расходы, зарплата управленческого персонала и т.п.), ?Бюджет коммерческих расходов?, содержащий все затраты, связанные с риэлторской деятельностью и ?Бюджет развития?, показывающий распределение по бюджетным периодам финансовых ресурсов, выделяемых руководителями компании на ее развитие. В целом, структура этих бюджетов не несет какой либо отраслевой специфики.

Специфичным же для строительной компании является активное использование внешнего финансирования в виде банковских кредитов и средств внешних инвесторов, что всегда отражается в модели бюджетов. Бюджет расчетов с банками должен давать картину поступлений и выплат кредитов, а также выплат процентов как для каждого банка-кредитора, так и суммарно по всем банкам.

Бюджет расчетов с инвесторами содержит плановые и фактические поступления внешних инвестиций с аналитикой по конкретным инвесторам.

Девелоперская компания может иметь в своей структуре несколько юридических лиц. Например, часто функции инвестирования, строительства и сбыта разнесены по отдельным юр. лицам. В этом случае при бюджетировании денежных потоков необходимо управлять платежеспособностью по нескольким расчетным счетам. Для этого в BPlan создается справочник расчетно-кассовых  счетов, который по мере необходимости используется в бюджетах.

Во главе системы бюджетов строительной компании стоит Бюджет Движения Денежных средств. Он дает полную картину начальных и конечных остатков, а также поступлений и выплат денежных средств по компании в целом. В таблицу вводится значение статьи ?ДС на начало периода? в первом бюджетном периоде (в примере – 5000 у.е. в январе). Все статьи поступлений и выплат рассчитываются автоматически на основании ранее составленных операционных бюджетов. Статья ?ДС на конец периода? рассчитывается как начальный остаток денежных средств, увеличенный на величину поступлений и уменьшенный на величину выплат. Значение статьи ?ДС на начало периода? во втором и следующих периодах приравнивается к конечному остатку предыдущего периода.

В заключение еще раз подчеркнем основные задачи, которые решает бюджетирование денежных потоков, наиболее часто используемое в компаниях сферы недвижимости:

  • Управление платежеспособностью и ликвидностью компании.
  • Анализ бюджета продаж в разрезе объектов, версий, клиентов, каналов сбыта, типов квартир и других.
  • Получение наглядной картины структуры затрат на строительные работы.
  • Управление взаиморасчетами с кредиторами и инвесторами

Таким образом, получая возможность планировать и анализировать денежные потоки компании, ее руководители могут управлять гораздо более эффективно.

В то же время, ясны и направления дальнейшего развития бюджетирования. Необходимо, кроме денежных потоков, начинать бюджетировать на языке доходов и расходов, корректно определять прибыль компании и направления ее использования. Для компаний, нацеленных на увеличение своей рыночной стоимости, необходимо составлять плановый баланс и контролировать фактическую динамику изменения активов и пассивов. Кроме того, чтобы бюджетирование действительно стало управленческой технологией, необходимо привлекать к разработке бюджетов руководителей всех центров финансовой ответственности, разработать систему их мотивации, зависящую от фактически достигнутых показателей, внедрить систему управленческого учета, которая бы соответствовала финансовой и бюджетной структуре.

Разумеется, эффективное бюджетирование невозможно без соответствующей автоматизации. При этом, на начальном этапе внедрения бюджетного управления в компании разумно использовать недорогую и простую в освоении и настройке программу, доступную для самостоятельного внедрения.

[1] Приведен минимальный состав бюджетов для компании с простейшей финансовой структурой

Автор: Георгий Земитан, руководитель проекта, компания ITeam

blog.iteam.ru

Особенности бюджетирования в строительной отрасли

Иванова Н. Е., Приступа М. Э. Особенности бюджетирования в строительной отрасли // Молодой ученый. — 2017. — №14. — С. 360-363. — URL https://moluch.ru/archive/148/41567/ (дата обращения: 13.05.2019).



В данной статье рассматриваются особенности системы бюджетирования в строительной организации. Рассматриваются основные проблемы, с которыми организация может столкнуться на начальном этапе составления бюджета.

Ключевые слова: бюджетирование, бюджет, строительство, планирование, контроль, управление

На протяжении долгих лет строительная отрасль является главным фактором экономического роста в России. Экономическое развитие страны связано с необходимостью создания основных фондов, таких как зданий и сооружений. Для достижения этой цели требуется мощное финансирование со стороны государства. Но из-за кризисов и постоянной нехватки денежных средств строительные организации вынуждены создавать новые инструменты управления хозяйственной деятельности. На помощь в данной проблеме приходит процесс бюджетирования. Бюджетирование способствует увидеть ближайшие перспективы развития организации, равномерно распределить денежные средства на реализацию того или иного объекта, координировать работу в целом.

Строительные организации часто привлекают систему бюджетирования, так как само по себе строительство является специфической отраслью. Бюджеты составляются не на основе предполагаемого объема продаж (как обычно происходит в торговле или в производстве), а от намеченных объемов строительства, поскольку крайне важным фактором является получение площадей под застройку и утверждение сметной документации.

Главная цель составления бюджетирования — повышение эффективности деятельности организации. Составив бюджет, организация сможет снизить нерациональное использование средств, а также грамотно распределить их за счет своевременного планирования хозяйственных операций.

Для того чтобы деятельность была эффективной и достигала желаемых результатов, необходимо решить ряд задач. И с этим отлично справляется система бюджетирования, так как в ее функции входит:

  1. Планирование. Данная функция обеспечивает рациональное распределение денежных ресурсов на основании поставленных целей организации. На первоначальном этапе составления бюджета важно рассчитать объем затрат на строительство. В статьи затрат могут включаться расходы по основной, финансовой и инвестиционной деятельности.
  2. Учет и анализ. Бюджетирование как таковое является основой управленческого учета, так как все затраты, объемы продукции, движение денежных средств разносится по бухгалтерским счетам. В итоге это позволяет составить управленческую отчетность для оценки деятельности организации и дальнейшего ее улучшения.

Аналитическая функция позволяет сопоставить фактические результаты с запланированными, выявить отклонение по работе и определить дальнейший план действия по достижению поставленных целей организации.

  1. Контроль. Данная функция позволяет тщательно следить за выполнением начертанного плана, так как его невыполнение не обеспечит должного исполнения обязательств строительной организации, и как следствие, не принесет прибыли. Именно получение прибыли является главной целью строительной организации от исполнения контрактов по возведению объектов недвижимости. Данная функция позволяет быстро реагировать на невыполнение плана и оперативно вносить корректировку в бюджет с целью дальнейшей продуктивной работы на строительном объекте.

Грамотно составленная система бюджетирования позволит руководителю и подчиненным оценить эффективность текущей деятельности организации.

Как уже говорилось раннее, строительство является специфичной отраслью. Вряд ли можно увидеть здания, которые по всем параметрам будут походить друг на друга. Проектная документация каждый раз создается заново. Соответственно, каждый объект недвижимости приобретает свою индивидуальность и требует дополнительных затрат.

Также строительство объектов недвижимости всегда подразумевает длительный срок исполнения обязательств организации-застройщика. Срок возведения объектов может длиться от полугода и до нескольких лет. Следовательно, на протяжении всего цикла строительства бюджет подвергается постоянным корректировкам.

Стоит отметить, что в процессе строительства стоимость объекта может изменяться по объективным и субъективным причинам; оплата работ производится обычно поэтапно.

Сравним строительную и промышленную отрасль.

Основное отличие строительства от промышленности связано с тем, что в строительстве не создаются товары, а производятся работы по созданию основных средств производственных и непроизводственных отраслей народного хозяйства. В связи с этим стоимость строительной продукции определяется не на стадии продажи товара, а на стадии заключения договора.

В строительстве недвижимого объекта всегда принимают участие субподрядчики, так как зачастую застройщик не может выполнить контракт за счет собственных сил. На постройку дома требуется найти субподрядчиков, которые смогут обеспечить компанию-застройщика необходимыми материалами для возведения фундамента, постройки стен, проведение трубопровода, электросетей, наведение благоустройства дома, поставки окон и дверей. Это требует привлечение большого объема денежных средств. Также стоит отметить, что застройщик тратит много сил и времени на получение площади на застройку, разрешения на строительство, на поиск надежных субподрядчиков, а также на проведение проверки готовности здании к вводу в эксплуатацию и, наконец, получение разрешения на ввод объекта в эксплуатацию и акта о приеме-передаче здания.

По сравнению со строительной отраслью, промышленность отстает в привлечении услуг посторонних организаций. Зачастую промышленные предприятия за счет собственных сил производят продукцию. Что касается времени, то продукция не требует получения разрешения на продажу от органов местной власти. Продукция проходит ГОСТ и после этого отправляется на продажу. Поэтому процесс производства продукции уступает процессу возведения объектов недвижимости.

Таким образом, система бюджетирования тоже будет отличаться в данных отраслях. Как уже говорилось ранее, бюджеты строительной организации составляются на основе намеченных объемов строительства. Бюджеты промышленного предприятия составляются исходя из предполагаемого объема продаж. Поэтому при составлении бюджета огромное внимание уделяется именно продажам. В строительной отрасли внимание заостряется на бюджет доходов и расходов (БДР), так как именно здесь подробно расписываются затраты на строительство объекта недвижимости и необходимый объем поступлений денежных средств на постройку данного объекта.

Создание гибкой и отвечающей всем требованиям организации системы бюджетирования позволит значительно улучшить финансовое состояние и стабильность компании-застройщика. Это одно из преимуществ системы бюджетирования в целом. Помимо всего прочего можно выделить следующие достоинства данной системы:

  1. Рационально созданный и тщательно проработанный бюджет позволит координировать работу компании-застройщика, быстро реагировать на изменяющиеся условия экономики;
  2. Благодаря бюджету имеющиеся в строительной организации службы будут четко выполнять свои обязанности и вести контроль над исполнением на своем участке.
  3. Составление бюджетов позволяет приобрести опыт на этапах его разработки и корректировки, а также упрощает его составление на последующие отчетные периоды.
  4. Благодаря бюджету можно сопоставить фактически выполненные работы с запланированными. В случае превышения плана над фактом, бюджет позволяет выявить, на каких конкретно участках произошло отклонение в работе и стимулирует к проведению немедленной корректировки показателей.
  5. Наконец, система бюджетирования позволяет рационально распределить необходимый объем денежных ресурсов на постройку того или иного объекта недвижимости.

Несмотря на ряд достоинств, существуют серьезные проблемы в системе бюджетирования, которые негативно сказываются на деятельности строительной организации.

А. Гречаный в своей статье «Бюджетирование в строительной отрасли» говорит о том, что главной особенностью строительства является длительный цикл. Однако эта особенность перерастает в серьезную проблему, так как сроки возведения строительных объектов измеряются месяцами, поэтому даты начала и конца строительства могут находиться не только в разных отчетных кварталах, но и годах. Большой объем незавершенного производства и низкая оборачиваемость оборотных средств требует постоянной мобилизации ресурсов как собственных, так и заемных. Кроме того, растянутость строительства во времени не позволяет оперативно сопоставлять размер понесенных материальных и трудозатрат со степенью готовности возводимого объекта. [1]

Также стоит отметить, что несовпадение периодов будет наблюдаться при формировании доходов и расходов. Это может вызвать сложность при получении отчетных данных, на основании которых руководитель должен будет принять управленческое решение.

Такие авторы как В. В. Акашева и Т. С. Морозкина выделяют главной проблемой учет накладных расходов в строительной организации. На базы распределения влияют такие факторы как:

– характер строительной организации;

– особенности строительной продукции;

– категория используемых проектов;

– особенности организации строительства и др.

Авторы выделяют 3 метода учета затрат в строительной организации:

– «АВС-метод»;

– «директ-костинг»;

– «таргет-костинг».

Использование выше указанных методов позволит значительно увеличить точность планирования бизнес — процессов, принимать эффективные управленческие решения. [2]

Как уже говорилось ранее, строительные организации привлекают субподрядчиков для исполнения обязательств перед генподрядчиком, так как зачастую застройщик не может сделать это за счет своих сил. Роль субподрядчиков представляет собой проблему в системе бюджетирования. Так как при выходе за пределы рабочего графика одного из субподрядчиков, следующий не сможет приступить к работе в оговоренный срок. Отсюда могут возникнуть отклонения в исполнении запланированных в бюджете мероприятий.

Таким образом, можно сделать вывод, что система бюджетирования является оптимальным вариантом для планирования хозяйственной деятельности строительной организации, но имеет свою специфику. Бюджеты полностью обеспечивает всей необходимой информацией, как руководителя компании-застройщика, так и подчиненных. При рационально-составленном бюджете у руководителя появляется возможность принимать эффективные управленческие решения по улучшению финансового состояния организации и достижению поставленных целей.

Литература:

  1. Гречаный А. бюджетирование в строительной компании. // Финансовый Директор.— 2005. — № 8.
  2. Акашева В. В., Морозкина Т. С. Особенности учета накладных расходов в строительных организациях // Молодой ученый. — 2014. — № 18. — С. 324–327.
  3. Иванова Н. Е. // Организация управленческого контроля в системе бюджетирования. — Наука и современность. — 2012— № 15–4. — С. 48–52.
  4. Балбарин Я. Д., Замбржицкая Е. С. // К вопросу о понятии «система управления затратами». — Экономика и управление в XXI веке: тенденции развития. — 2014. — № 14— С. 90–98.

Основные термины (генерируются автоматически): строительная организация, строительная отрасль, бюджет, система, строительство, срок возведения, получение разрешения, намеченный объем строительства, строительная продукция, хозяйственная деятельность.

moluch.ru

СОСТАВЛЯЕМ И ВЕДЕМ БЮДЖЕТ СТРОИТЕЛЬСТВА — 4 ВАЖНЫХ ЭТАПА

Понятие «Бюджет» в последнее время все чаще и чаще используется не только в финансовом смысле, подразумевающем финансовый баланс доходов и расходов, но и в более широком определении  – как план координации ресурсов – финансовых и нефинансовых (затраченные ресурсы, часы работы сотрудников и т.п.). Именно о таком понимании Бюджета строительства пойдет речь в нашей статье.

Не важно, насколько сложный строительный проект вы собираетесь осуществить – реконструкцию, капительный ремонт, пристройку к существующему зданию, совершенно новое здание – грамотное планирование бюджета строительства – важнейшая часть проекта. Наш опыт показывает, что даже самые опытные менеджеры проектов с трудом выводят плановые показатели, учитывая все непредвиденные сбои, узкие места, задержки, которые могут произойти в ходе реализации проекта.

Важно принять как факт – не существует способа на 100% предусмотреть все, что произойдет во время строительства.  Подрядчики могут обнаружить новые обстоятельства строительной площадки, которые повлекут за собой корректировку проектной документации, или может произойти задержка  в поставке строительных материалов, удлиняющая процесс строительства и таким образом увеличивающая бюджет стройки за счет простоя рабочих, техники, и т.п. Однако, все эти возможные перипетии не должны останавливать Вас разрабатывать бюджет настолько точным и обоснованным насколько это возможно.

Для начала, рекомендуем Вам разделить процесс бюджетирования на 4 этапа:

1 этап: Изучение и анализ данных

2 этап: Оформление и составление бюджета

3 этап: Оформление документации и подготовка к строительству

4 этап: Строительство и завершение проекта

Таким образом, Вы даете себе возможность последовательного контроля и анализа бюджета, сверки плановых и фактических показателей шаг за шагом в самых ответственных «точках» проекта.

1 этап: Изучение и анализ данных

Начните с формирования команды. Для верстки бюджета строительства Вам потребуются помощники. Состав Вашей группы, конечно, зависит от размера и структуры вашей компании и масштаба строительства. Она может включать даже собственника или членов совета директоров.

Понимание общей структуры затрат вашей компании  также имеет решающее значение. Поэтому, по крайней мере, один из членов команды должен пользоваться доверием финансового директора. Это даст Вам уверенность в том, что Ваша точка зрения адекватно воспринимается финансовым директором. Финансирование вашего проекта должно быть надежным и хорошо обоснованным. Строительство стоит дорого, так что будьте готовы всеми силами противостоять перерасходам.

Глубоко вникните в цели, задачи и требования проекта, исследуйте и проанализируйте все доступные вам данные о проекте. Не жалейте времени на подготовку! Уясните для себя все «ЧТО» и «ПОЧЕМУ» прежде чем перейти к «КАК». Когда не останется никаких вопросов, начинайте прорабатывать детали. Определите состояние площадки под строительство, поднимите и изучите всю существующую документацию по земле. Оцените ресурсы вашего проекта и его ограничения. Вы должны реально понимать рамки, чтобы комфортно работать в них.

И, наконец, ознакомьтесь со всеми требованиями законодательства, а также с необходимыми для реализации проекта разрешениями и допусками. Составьте список всего, что необходимо сделать чтобы «легализовать» строительство.

Важность этого этапа очень трудно переоценить. Мы в нашей практике многократно сталкивались с инвесторами, пренебрегшими этим этапом и очень много заплатившими за это впоследствии. Поверьте, гораздо дешевле заплатить Тех. Заказчику за обследование участка под строительство, чем не реализовать уже спроектированный объект, или полностью перепроектировать его.

Определите потенциальные рамки и возможности вашего проекта. Организуйте встречу с архитекторами и дизайнерами, используйте их опыт для визуализации проекта. Подробно разъясните  им задачу и попросите подготовить творческие варианты реализации в виде рисунков, моделей, макетов и т.п. Вам нужно будет что-то показывать всем заинтересованным лицам, а не объяснять «на пальцах» концепцию.

Все заинтересованные стороны и лица, принимающие решения, должны быть согласны с решениями по дизайну и функционалу прежде, чем Вы начнете реализацию проекта.

2 этап: Оформление и составление бюджета

Итак, наступило время оформления и составления бюджета проекта. Мы в своих проектах используем для этого следующие документы:

  1. Календарный план реализации проекта (работы, распределенные по времени)
  2. Смета во временном разрезе (стоимость каждого вида работ, распределенная по времени выплат).

Календарный план состоит из двух частей: левой – перечня работ в технологическом порядке и правой – графической. Для оформления правой части можно использовать  график Ганта, циклограмму, и т.п.

Календарный план мы разрабатываем в следующем порядке:

  • Технологическая последовательность работ
  • Состав работ
  • Объем каждого вида работ
  • Состав бригад
  • Сменность работ
  • Продолжительность каждого вида работ и возможность их совмещения
  • Составление графика

Смету проекта на этом этапе Вы можете составить по укрупненным показателям, например на 1 га земли, на 1м3 объема строительства, на 1 м2 жилой площади и т.д., т.к. проекта у Вас еще нет. При отсутствии таких показателей можно использовать данные о стоимости объектов-аналогов.

Составьте список необходимых материалов. Не стесняйтесь обращаться за помощью к внешним консультантам для получения «второго мнения». Большинство из нас не имеют ни малейшего представления о том, что происходит в зданиях, в которых  мы проводим большую часть наших дней, и сколько они могут стоить. Наличие в команде опытного инженера обеспечит понимание  стоимости проекта в целом и позволит Вам оценить КП подрядчиков, когда придет время выбрать одного из них.

В конце этого этапа необходимо  завершить свой укрупненный бюджет и сроки и начать поиск предложений от потенциальных подрядчиков.

Очень важно составить единый тендерный лист, который Вы передадите всем подрядчикам. При этом убедитесь, что подрядчики выполнили все требования к тендерному листу, заполнили все графы. Это позволит сравнивать релевантные показатели, ускорит и упростит процесс принятия решений. Итоговым документом должен стать  документ, резюмирующий все предложения на одном листе.

3 этап: Оформление документации и подготовка к строительству

Пришло время для утверждения окончательного проекта и бюджета, составленного Вами в конце второго этапа. Как только вы получите последнее согласование, обязательно убедитесь в том, что все лица, принимающие решения понимают проект и готовы двигаться вперед вместе с ним. Прежде чем «рыть землю» в прямом и переносном смысле, встречаться со всеми заинтересованными сторонами (подрядчиками, архитекторами, коммунальщиками и т.д.), для обсуждения проекта, оцените любые потенциальные проблемы, и проработайте их. Это позволит снизить риски с самого начала и поможет сохранить ваш бюджет проекта и график исполнения в более четких  рамках.

Храните всю документацию для получения разрешений, заключений, тех. условий, согласований, а также все договоры, тех. задания и контракты в организованных файлах и папках. Подготовьте все документы, необходимые для получения всех возможных к получению на данный момент разрешений,  передайте их на  рассмотрение разрешительным органам. Это даст Вам фору по времени, т.к. время, потраченное на получение ответов от гос. служб часто довольно трудно спрогнозировать. Всегда лучше получить это прежде, чем вы на самом деле будете в них нуждаться. Ваша репутация сильно пострадает, если стройка будет заморожена только потому, что Вы не догадались заблаговременно позаботиться о необходимых документах.

Управляя подготовкой к строительству, документируйте и отслеживайте каждое действие. Как можно чаще бывайте на стройплощадке во время сноса и подготовительных работ. Вы должны быть уверены, что все идет гладко и в соответствии с Вашим графиком. Фиксируйте каждое посещение стройплощадки, каждое совещание, составляйте еженедельный и ежемесячный отчет. Это позволит вам наиболее эффективно отслеживать работу подрядчиков и поможет разрешить любые недоразумения и неопределенности, часто возникающие при работе с таким большим количеством человек в одном месте.

4 этап: Строительство и завершение проекта

Строительство, наконец, началось. Это, наверняка, будет самым продолжительным  этапом проекта. Регулярно контролируйте стройку и жестко следите за тем, чтобы проект развивался как можно ближе к запланированным срокам и затратам. Даже самые детальные и продуманные  планы могут встречать препятствия и подвергаться корректировкам, но ваша усердная подготовительная работа на предыдущих трех этапах была направлена как раз на минимизацию отклонений от графиков. Ведите подробный журнал изменений сроков и расходов, совершайте работу над ошибками. Это даст Вам возможность, во-первых, более детально и аргументированно отвечать за изменения перед руководством, во-вторых, сделать более предсказуемыми подобные же изменения в будущем, заблаговременно скорректировать будущие изменения, определить проблемные места загодя и разработать обходные пути. Возможно, таким образом, Вы даже получите преимущество по времени и сможете сэкономить бюджет. Кто предупрежден – то вооружен!

Поддерживайте вовлеченность всех заинтересованных лиц  от подрядчиков до коммунальщиков. Информируйте их о своих промежуточных результатах. Это поможет Вам своевременно, точно и справедливо оплачивать счета ваших поставщиков. Подготовьте перечни недоделок по каждому подрядчику, контрольные перечни комплектов поставки, пройдите с инспекцией по всем контрольным позициям. И, наконец, насладитесь плодами своей усердной работы!

Управление строительным проектом – непростая задача, особенно, если это не Ваша специальная область знаний. Хоть это может казаться непосильным, все же можно так настроить работу над проектом строительства, чтобы шаг за шагом уверенно и последовательно привести его к завершению.

Удачи в ваших проектах!

Авторы статьи: Лариса Кржижевская, административно-финансовый директор m+a global architects

Евгений Жуков, руководитель проектов m+a global architects

ma-architects.ru

Бюджетирование в строительной компании

Строительный бизнес в нашей стране пребывает в стадии стремительного роста. Чтобы иметь возможность постоянно держать руку на пульсе финансовых процессов, некоторые топ-менеджеры уже сделали реальные шаги в сторону изменений планирования и учета в своих компаниях.

По показателям роста объемов производства и продаж, уровню рентабельности строительство оставляет далеко позади многие секторы экономики, которые по праву считаются привлекательными и перспективными для вложения капитала.

Такая ситуация сложилась благодаря нескольким факторам.

Во-первых, значительное превышение спроса над предложением на рынке жилой недвижимости. Развитие технологий ипотечного кредитования, продолжающийся процесс активной миграции населения в крупные города, рост благосостояния граждан – все это приводит к тому, что число желающих стать счастливыми обладателями новой квартиры в несколько раз больше, чем количество застраиваемых жилплощадей. Повинуясь законам рынка, цены на жилье поднимаются. Квартира, прибавляющая в цене за год 20-30%, является очень выгодным объектом инвестиций. Покупатели, приобретающие квартиры с целью сохранить и приумножить свои сбережения, еще больше увеличивают спрос. Во-вторых, продолжает расти рынок розничной торговли. Вводимые в эксплуатацию и реконструируемые торговые помещения не могут удовлетворить потребности операторов ритейла.

Присутствуя в отрасли, находящейся в стадии бурного роста, строительные компании в большинстве своем просто «обречены» на получение прибыли с солидным уровнем рентабельности. Может быть это влияет на то, что в строительных компаниях слабо применяются такие технологии как бюджетирование и управленческий учет. Многие руководители мало внимания уделяют контролю затрат до тех пор, пока цена с лихвой покрывает издержки.

Но поговорка гласит, что «Король должен думать о завтрашнем дне». Поэтому многие прогрессивные управленцы все чаще начинают задумываться о построении комплексной системы планирования и учета. В будущем рынок обретет состояние равновесия и тогда эффективная управленческая система станет одним из конкурентных преимуществ. Да и сейчас важно понимать, что сэкономленные деньги – это заработанные деньги, а высокие прибыли – не повод смотреть сквозь пальцы на издержки.

Зачастую строительные холдинги строят управление с помощью тарифов, по которым идут расчеты между юридическими лицами, входящими в его структуру. При этом основной упор делается на планирование тарифов и практически не уделяется внимание фактическим издержкам подразделений. В результате головное предприятие получает нормативную прибыль, а общий финансовый результат по холдингу оказывается намного ниже ожидаемого.

Уже сейчас можно привести первые примеры разработки на строительном предприятии целостной управленческой системы. Практика показала, что при построении системы приходится сталкиваться со многими вопросами, связанными с особенностями строительной отрасли. Одна из особенностей – исторически сложившаяся культура учета материальных ресурсов на стройке. Персонал, работающий в стройподразделениях, не привык к постоянному контролю расходов. Их желание – по-старинке иметь определенный задел для списания – никак не вяжется с новыми методами учета. Поэтому нужно быть готовым к тому, что некоторые сотрудники могут явно или скрыто противодействовать процессу изменений.

Но главная особенность строительства – длительный цикл производства. Сроки возведения строительных объектов измеряются месяцами, поэтому даты начала и конца строительства могут находиться не только в разных отчетных кварталах, но и годах. Большой объем незавершенного производства и низкая оборачиваемость оборотных средств требует постоянной мобилизации ресурсов как собственных, так и заемных. Кроме того, растянутость строительства во времени не позволяет оперативно сопоставлять размер понесенных материальных и трудозатрат со степенью готовности возводимого объекта.

Периоды формирования доходов и расходов по объекту строительства не совпадают, что накладывает отпечаток на процесс планирования и получения отчетных данных о прибылях и убытках, пригодных для принятия управленческих решений. Для получения прогнозных показателей, пригодных для принятия решений, необходимо организовать систему долгосрочного планирования (2-3 года). Необходимо также проводить помесячную (либо поквартальную) корректировку бюджетов с учетом текущих изменений во внешней и внутренней среде предприятия. Корректировки необходимы для оперативного реагирования на множество ценовых и неценовых факторов, оказывающих влияние на бизнес.

Используя данные бухгалтерского учета, невозможно провести качественный анализ затрат и доходов в требуемой аналитике. Зависимость бухучета от налогового учета зачастую приводит к списанию фактически непонесенных затрат для оптимизации налогообложения, что тоже не добавляет информативности отчетным формам.

Выход один – необходимо использовать данные управленческого учета, собираемые и группируемые с учетом требований основных потребителей информации. На основании этих данных формировать отчет о прибылях и убытках, который представит реальную картину о рентабельности бизнеса и его структурных составляющих.

Очень важную роль в процессе планирования играет бюджет движения денежных средств. При его составлении стоит уделить особое внимание графику поступления денег с учетом выбранного порядка расчетов с покупателями. Многие строительные компании часто применяют схемы инвестирования строительства квартир. Покупатель по частям оплачивает стоимость квадратных метров жилья на протяжении всего периода строительства. При этом застройщик привлекает в оборот заемные средства, не обременяясь процедурами оформления кредитов в банковских учреждениях, а покупатель может планировать и регулировать конечную стоимость покупки, зная, что цена за квадратный метр возрастает с приближением срока сдачи дома. Как правило, применение схемы инвестирования строительства квартир приводит к тому, что в некоторые периоды строительства у компании появляются временно свободные деньги. Целесообразно определить оптимальную сумму и срок размещения свободных средств, используя депозит или другой краткосрочный финансовый инструмент, с тем, чтобы получить максимальный доход без потери ликвидности. Планируя расходную часть бюджета ДДС, необходимо максимально детально увязать ее с графиком строительства, чтобы избежать замораживания средств в остатках материалов и дебиторской задолженности поставщиков.

Рис.1. Схема учета в компании

Организация системы финансового управления строительной компанией с применением технологии контроллинга

Крупный строительный холдинг, занимая одно из лидирующих положений на рынке и постоянно увеличивая количество одновременно возводимых объектов, столкнулся с проблемой. Она состояла в отсутствии у собственника и топ-менеджмента инструментов для контроля расходов и распределения ресурсов при постоянно растущих объемах строительства.

Для решения проблемы руководство приняло решение о привлечении сторонней компании для проведения финансового консалтинга. Нужно было разработать новую систему финансового управления, которая учитывала бы множество специфических особенностей отрасли. Работа по внедрению системы финансового управления была проведена в несколько этапов.

Так как компания представляет собой холдинговую структуру, в которой несколько предприятий (юридических лиц) оказывают различные подрядные работы для головного предприятия-застройщика, на первом этапе работ была разработана и внедрена единая методология управленческого учета, ведущегося параллельно с бухгалтерским. Это позволило вести учет и получать отчетность по всем предприятиям, входящим в компанию, рассматривая их как единый бизнес (рис. 1).

В результате есть возможность получать информацию из управленческого учета о реальной себестоимости, доходах и расходах, движении денег. Такая информация доступна как по всей компании или подразделениям, так и по отдельным объектам. При этом исключаются искажения, которые были бы неизбежны, если взаимоотношения между предприятиями учитывались как у независимых субъектов хозяйствования.

Кроме того, в управленческом учете был разработан набор справочников. Вносимые в автоматизированную систему первичные документы дополняются аналитической информацией, набор значений которой хранится в справочниках. Аналитическая информация позволяет формировать разнообразные отчеты с нужной детализацией и отбором необходимых параметров по статьям: объекты строительства, виды затрат, подразделения, этапы работ, группы материалов, материально-ответственные лица и т. д. Второй этап работ представлял собой разработку системы бюджетирования. Были разработаны унифицированные формы бюджетов для долгосрочного и текущего планирования и порядок составления и сведения бюджетов.

Этот этап дополнительно потребовал изменения организационной структуры предприятия с увеличением полномочий финансового департамента и определением финансовых функций его подразделений (рис. 2). Для формализации изменений были составлены положения о службах и должностные инструкции.

Рис.2. Организационная схема взаимоотношений фианасовых слкжб компании

Новая структура сконцентрировала финансовые функции под началом финансового директора. Это позволило предотвратить конфликт интересов между бухгалтерией и финансовыми отделами и четко определить для них области задач и ответственности. Увеличение функций и полномочий финдиректора предоставило ему дополнительные рычаги влияния на другие подразделения компании в части организации бюджетирования и управленчес кого учета. «Побочным эффектом» проведенных изменений явилось начало процесса формализации отношений между всеми подразделениями компании, вылившейся в составление положений и должностных инструкций для всех служб.

Последним этапом разработки системы управления стало написание бюджетного регламента, в котором были четко определены ответственные исполнители подразделений и порядок согласования, утверждения и сведения бюджетов. Были определены также формы, порядок и сроки составления основных отчетов для руководства. В заключение в компании было утверждено положение о бюджетировании, которое «узаконило» и закрепило прио ритетное значение для компании новой системы планирования.

С запуском в эксплуатацию новой системы предприятие начало работу по полной схеме контроллинга, который включает в себя долгосрочное, краткосрочное и оперативное планирование, управленческий учет, анализ и контроль показателей с помощью отчетных данных.

В процессе своей деятельности для достижения основной цели, то есть получения прибыли, предприятие осуществляет множество операций с различными ресурсами, в частности,- материальными, финансовыми, трудовыми, нематериальными. Для получения ответов на вопросы о движении и наличии, эффективности и целесообразности использования ресурсов, а также источников их привлечения, как раз служит технология контроллинга.

Контроллинг схематично состоит из нескольких основных стадий, которые, постоянно следуя друг за другом, обеспечивают непрерывный процесс получения, обработки и оценки управленческой информации. Схема контроллинга, которая была внедрена на предприятии, представлена на рис. 3.

Рис.3. Схема контроллинга предприятия

Из представленной схемы видно, что первой стадией контроллинга является непосредственно учетный процесс (п. 1). Первым его можно назвать достаточно условно, так как в цикле контроллинга он всегда следует за предваряющим его планированием (п. 4). В ходе учетного процесса происходит отражение хозяйственных операций в учетной системе с использованием аналитики, которая отвечает требованиям пользователя по группировке активов и пассивов, доходов и расходов.

Имея данные, накопленные в ходе учетного процесса, переходим ко второй стадии контроллинга – составление управленческой отчетности (п. 2). Основными итоговыми формами отчетности являются:

  • отчет о доходах и расходах;
  • отчет о движении денежных средств;
  • баланс.

Кроме того, составляются вспомогательные отчеты для руководителей подразделений в требуемой аналитике.

Третьей стадией контроллинга является проведение анализа на основании плановых и отчетных данных, расчета отклонений показателей и выявления причин таких отклонений (п. 3).

Заключительной стадией контроллинга выступает планирование деятельности предприятия на основании:

  • стратегических целей бизнеса;
  • тактических задач руководства;
  • информации, полученной в результате анализа и контроля учетных данных.

Благодаря проведенным изменениям в системе финансового управления, процесс планирования в компании стал постоянным, учитывающим изменения внешнего окружения предприятия и внутрифирменные процессы.

Опираясь на данные управленческого учета, имея планы-бюджеты и оперативные отчеты, финансовое подразделение компании может эффективно осуществлять текущее финансовое планирование и управление оборотными средствами.

Усиление роли управленческого учета в процессе принятия решений, предоставило возможность реально оценить результаты хозяйственной деятельности как всего бизнеса, так и его отдельных подразделений, позволило компании проводить мероприятия по увеличению эффективности отдачи вложенного капитала, минимизировать риски размещения свободных средств и получить дополнительное конкурентное преимущество на рынке за счет готовности работать в условиях строгой внутренней экономии и контроля.

Автор: Александр ГРЕЧАНЫЙ, консультант по финансам компании «Apple Consulting» Источник: Журнал “Финансовый Директор” №8-2005

blog.iteam.ru


Смотрите также